Este artículo forma parte del Libro “Las 5 Disposiciones del Líder: El modelo Rafa Nadal” escrito por Francisco (Quico) Blanes Monllor fundador de Crecer Talento. En él comparte sus conocimientos y experiencia de más de cuarenta años liderando y dirigiendo empresas y equipos, comparando el mundo del tenis con el mundo empresarial, y en concreto, con el liderazgo personal y profesional.
Los pilares que sustentan este tipo de liderazgo tienen su origen y se desarrollan a lo largo de la vida de cada persona, así como de su experiencia vital. El libro trata de cómo reconocerlos, cómo identificarlos y cómo potenciarlos. Si quieres conocer y tener una fuente de aprendizaje e inspiración puedes conseguir el libro en este enlace.
Del directivo al entrenador: cómo desarrollar el potencial de tu equipo
Más de uno se puede hacer el siguiente planteamiento: “Está bien, soy directivo, trabajo con mi equipo, ¿qué es lo que yo tengo que hacer para ayudar a mi equipo a desarrollarse para llegar a ser la mejor versión de sí mismo?, ¿cuáles son las fases que pueden existir y que existen para que eso sea posible?”.
De alguna forma, esto es lo que hacía a diario Toni Nadal o Carlos Moya con Rafa Nadal, y en general cualquier buen entrenador, y vamos a tratar de exponerlo de una forma sencilla y lo más pedagógica posible.
Vamos a seguir por una parte con el modelo que Robert Dilts preconizó en su momento, y ese modelo lo vamos a aplicar al mundo del deporte y concretamente con el tenis, para que de esa forma cada uno de vosotros sea capaz de encontrar esa inspiración.
Entorno
Si alguno de vosotros ha jugado al tenis, o por lo menos lo ha visto jugar alguna vez, podrá preguntarse: ¿qué se necesita para jugar al tenis?
La respuesta parece bien sencilla: en primera instancia una pelota, una cancha, una raqueta, unas zapatillas…, etc. Es decir, lo primero que tengo que crear es un entorno y dotar de unos medios para que el juego se pueda desarrollar.
Haciendo un paralelismo con el mundo de la empresa. Si yo quiero trabajar y quiero dirigir a una persona o a un equipo hacia una meta o un objetivo, tengo que crear un entorno para que eso se pueda conseguir, y para ello tengo que dotarle/s de unos medios adecuados para conseguir el fin deseado.
Comportamiento
¿Cuál es el segundo paso?… Más de uno de vosotros habrá visto hace ya bastantes años la película original de Karate Kid. En ella había una famosa escena en la que el Maestro, antes de enseñar cualquier técnica, llave de karate o cualquier otro recurso que pueda ser utilizado en una confrontación, invita a su pupilo a pintar la valla que delimita su parcela haciéndole mover con ello la muñeca del alumno en un sentido y en otro, para de esa forma fortalecer tanto los músculos como las articulaciones. Una vez acabada esa tarea, le encomendó lavar y pulir su coche con su famosa frase: “Dar cera, pulir cera”, le dice. Con ello lo que pretendía es que el alumno interiorizara los movimientos de defensa y ataque esenciales en la práctica de Karate.
En el tenis, el segundo paso referido al “Comportamiento” tendría una primera “subfase”, que podría ser algo similar a coger la raqueta e intentar golpear con suavidad la pelota alternando cada vez una de las caras de la raqueta, probando diferentes alturas de la pelota, así como determinadas cadencias de golpes, y así hasta la saciedad. ¿Sabéis por qué? Porque de esta forma estoy acostumbrando a mis ojos a seguir a la pelota, a no perderla de vista, algo indispensable para cualquier juego con pelota, así como también estoy acostumbrándome a poner la raqueta en el sitio adecuado para que golpee a la pelota de una manera determinada, y siempre en el centro. Puedo tirar más alto, puedo tirar más bajo, pero al final en eso consiste la práctica. Con ello lo que pretendo es fortalecer la muñeca para que sea capaz de pegar en un sentido y en el otro.
Eso sería, digamos, lo que deberíamos trabajar en el principio del segundo nivel. Una vez que el pupilo ha interiorizado este concepto, estaría en disposición de entrar en una segunda subfase en la que lo que se hace es trabajar con la diferente tipología de los golpes existentes. Se trabaja el revés, la volea, el saque, el mate, la dejada, etc.; es decir, todo el repertorio de golpes posibles que existen en el tenis, y con ello se empieza a crear confianza en el pupilo y crear el hábito en él.
Cuando todo eso lo hemos trabajado con suficiente intensidad y dedicación, y lo hemos conseguido afianzar lo suficiente, estamos en disposición de pasar a la siguiente etapa.
Capacidades
En esta tercera etapa, le dice a su pupilo: “Ahora vas a jugar con otro”. Ya no solamente consiste en tener un buen revés, o una buena volea, sino que además tienes que ser capaz de determinar cuál es el momento en el que debes dar cada uno de esos golpes. Empiezas a jugar con otro y, con ello, el otro también juega contigo, y empiezas a moverte en la dinámica del juego. Tienes que ser capaz de leer el juego, de leer el punto, de determinar qué es lo que está pasando en esa situación exacta del partido y decidir qué es lo que vas a hacer en este momento determinado.
Cuando eso lo has conseguido, podemos asegurar que las capacidades “técnicas” del tenista están convenientemente afianzadas e interiorizadas; sin embargo, habréis observado una cosa: hay muchos tenistas –igual que hay muchos directivos– que son capaces de hacer partidos excelentes, para luego hacer partidos lamentables y/o mediocres, o puntos muy buenos y a continuación cometer fallos de principiantes. ¿Qué es lo que sucede para que pase eso?
Valores y Creencias
Es en esta etapa cuando surge la necesidad de trabajar en otra dimensión con la persona. Las primeras tres etapas son las que un entrenador meramente técnico tiene que ser capaz de trabajar con su pupilo para que pueda jugar bien al tenis. Sin embargo, para ser excelente jugando al tenis, y ser capaz de mantenerse con un nivel constante a lo largo de un partido, hay que trabajar otras cuestiones que van mucho más allá de lo que es devolver un golpe, es lo que yo llamo las “cuestiones del espíritu”.
Aquí entramos en la cuarta etapa, la denominada “Valores y Creencias”. ¿Qué pasa si fallo?… Para preparar a tu pupilo, tanto para convivir con el éxito como con el error o el fallo, es necesario trabajar su gestión emocional. Es decir, se hace necesario trabajar con el “por qué” de cada persona.
Hay preguntas que en un momento pueden asaltar la mente del jugador, como: ¿qué pasa si fallo?, ¿qué pasa si estoy ganando?, ¿qué pasa si tengo que cerrar el partido?, ¿qué pasa si el público se pone en contra? Entonces es cuando surge la necesidad de saber cómo se pueden encarar ese tipo de situaciones, y para ello se hace necesario prepararse para aprender a gestionar sus propias emociones.
¿Cómo puedo emocionalmente gestionar ese tipo de situaciones?, ¿cómo puedo sobreponerme a esa situación?
Ahí es donde es necesario trabajar mucho sobre el denominado “aspecto mental” de la persona. Igual que cuando el directivo trabaja con su equipo, llegará un momento en que tendrá que abordar sobre lo que cada uno siente con respecto a una situación determinada, ya sea referida tanto a algún miedo, o inseguridad, como a las cuestiones que tienen que ver con que se te pueda subir el éxito a la cabeza (prepotencia).
En este caso, Toni Nadal continuamente procuraba mandar mensajes a Rafa que le hicieran “tener los pies en la tierra”. Es conocida su frase, que le dice algo así como: “no te creas que eres alguien en el mundo porque sabes pasar una pelota por encima de la red, sería tan absurdo como creerse alguien por ganar el campeonato del mundo del juego del escondite”.
Hay que tener la capacidad de gestionar el estado emocional tanto cuando estás arriba como cuando estás abajo, tanto a lo largo de un partido como en cualquier otra situación en la vida personal y profesional.
Cada uno de nosotros trabajamos tanto con personas como con equipos, que en un momento determinado se sienten llenos de euforia porque acaban de conseguir un éxito. Empresarios y directivos que en el boom económico tuvieron éxito y que actuaron creyéndose inmunes ante posibles situaciones de crisis y cambios que pudieran avecinarse, impidiéndoles tener la humildad de sentirse sin respuestas ante la nueva situación que se estaba viviendo, sencillamente por no haber sabido gestionar el ego.
Imaginaos que un jugador de tenis amateur pega un golpe y la pelota se estrella contra la red. Era un golpe facilísimo, que era para rematar y para ganar el tanto. Entonces el jugador empieza con una especie de diálogo interno: “¿cómo es posible que haya fallado?, qué burro he sido”. Y mientras tanto se va hacia la otra parte de la pista para recibir el saque de su rival. Mientras le saca el otro, él está fuera del partido, porque ya no está mirando la bola, está mirándose a su interior en ese diálogo machacador.
Pues bien, hay determinados entrenadores que cuando ven a su pupilo que se ha ido del partido les gritan: –¡Quieres mirar a la pelota!
Claro, le está dando una instrucción cierta, pero ¿cómo os ha impactado? Ese grito suele producir un choque emocional en el jugador que le hace tensarse por el miedo a volver a fallar o a no hacerlo bien.
El entrenador, viéndolo tenso, le vuelve a gritar: –¡Quieres relajarte! …
El grito vuelve a tensar más al pupilo, si cabe, entrando en una espiral nada constructiva, de la que difícilmente saldrá.
Sin embargo, hay entrenadores que viendo que su pupilo está en una situación como la descrita anteriormente, le dan una instrucción diferente, le dicen: “oye, concéntrate en tirar la pelota lo más cerca de la línea del fondo de la pista”.
¿Cómo puedes tú concentrarte en tirar la pelota a medio metro al fondo de la pista?, ¿cómo puedes saber que lo estás haciendo? Únicamente fijándote en la pelota y olvidándote de ese diálogo interno destructivo.
Igual sucede con el directivo que ante una situación económica dura e incierta se dirige al equipo de una manera u otra. Recuerdo una situación en la que un directivo y propietario de una reconocida empresa familiar me decía:
–No, Quico, lo que hay que hacer es meter tensión a la gente.
Yo le dije: –¿Tensión por qué?
–Porque los tiempos son muy difíciles y hay que hacer eso para que el equipo se active –me contestó.
La tensión es una emoción y por tanto es algo que pertenece a la persona. El directivo puede transmitir exigencia, pero no tensión, la tensión se la tiene que guardar para sí porque no es constructiva para ninguna organización. Hay que ser capaces de convertir la tensión en exigencia, que sería como decirle al equipo algo así:
–Señores, el tiempo de respuesta que tenemos ante el cliente hasta ahora es de tres días. En la situación de mercado que tenemos, si queremos mantenernos en él y diferenciarnos de la competencia, tenemos que bajarlo a día y medio. Desearía que trabajaran en ello para ver cómo podemos conseguirlo. Sé que ustedes son capaces de encontrar una solución.
Eso es exigencia. La tensión provoca una presión en el equipo y en las personas que lo único que consigue es que te bloquees.
Para eso es necesario que reformulemos nuestras creencias.
Identidad
En quinto lugar, dentro de este ciclo de aprendizaje, está la identidad. Esto se ve bien en el funcionamiento de los equipos de fútbol. ¿Quién sale en las portadas de los periódicos al día siguiente de haber ganado un partido?, la respuesta es evidente: el delantero. Es decir, la gloria de la victoria está siendo acaparada por un jugador, en detrimento del resto del equipo.
¿Qué es lo que creéis que debe hacer el entrenador ante ese escenario? Tiene que trabajar con cada uno de sus jugadores para que cada uno sea capaz de encontrar su lugar en el equipo, porque como dice un buen entrenador: “un partido te lo gana un delantero, pero un campeonato te lo gana la defensa”, porque es la defensa quien impide que te metan más goles de los que tú hayas sido capaz de meter, y eso requiere ineludiblemente trabajar con una mirada puesta en el largo plazo.
Si yo tengo a un delantero famoso siempre saliendo en los periódicos, el resto de jugadores (defensa, medios, extremos, etc.), tienen que saber qué es lo que ellos están aportando a ese equipo. Porque para que ese delantero pudiera meter ese gol, algo se ha tenido que construir de forma previa.
Los periodistas solo se fijan en quien ha metido el gol, pero no destacan quién ha parado el ataque del equipo contrario, quién ha construido la jugada ni quién ha hecho el pase que ha permitido meter el gol, todo eso se suele quedar en el anonimato. Un entrenador aquí tiene que trabajar con su equipo, para que cada uno se sienta parte esencial de esa victoria, de ese triunfo.
En el mundo de la empresa sucede a veces que hay una determinada tipología de personas que intentan, y a veces lo consiguen, arrogarse para sí el mérito de un determinado logro, cuando lo cierto es que él mismo ha sido una consecuencia del trabajo de todo un equipo, cuando no de varios departamentos. El buen líder es el que trabaja para que todos y cada uno de los miembros de su equipo encuentren un sentido en aquello que están haciendo y sea capaz de evitar este tipo de situaciones.
Ahora bien, una vez conseguida esa victoria, o ese título, surge una cuestión que no es menor: ¿cómo seguir creciendo juntos? Como dicen numerosos entrenadores o directivos, “lo difícil no es llegar, lo difícil es mantenerse”. Por tanto, surge la cuestión: ¿cómo puedo crear la ilusión identitaria en un equipo cuando ese equipo ya lo ha conseguido todo?, ¿cómo se puede retener y mantener el talento en el equipo cuando, por ejemplo, en una empresa familiar sabes que no hay un mayor techo de responsabilidad que puedas asumir? Sobre todo, teniendo en cuenta que es pequeña empresa y que, al ser familiar, muchos de los puestos de mayor responsabilidad están en manos de alguien de la familia.
En esas circunstancias, cualquier profesional que quiera desarrollarse, crecer, expandirse, aprender más, puede ver en esta situación un impedimento o limitación. El papel de cualquier dirigente que se encuentre en esta situación debería ser el de desarrollar a la persona no tanto en recorridos verticales sino en recorridos horizontales.
A veces, en las empresas se trabaja mucho sobre situaciones concretas y en cómo poner remedio a esa situación exacta, y se suelen olvidar y mucho de las personas y de las capacidades que cada uno tiene para poder abordar determinado tipo de situaciones. ¿En qué es bueno determinada persona y cómo esa característica o potencial se puede utilizar para resolver determinada situación?
Es aquí cuando cualquier responsable de equipo puede trabajar mucho en ese aspecto: ¿en qué es buena mi gente?
Recuerdo que, trabajando con un director general de una Consejería, me decía que tenía un problema con un Técnico.
Yo le pregunté: –¿Qué conoces tú de ese Técnico?
–Nada, no tengo por qué saberlo –me contestó.
A lo que le contesté: –Pero ¿cómo tú, que estás trabajando con alguien que depende jerárquicamente de ti, puedes permitirte el no conocer nada de él? Si no conoces nada de él, ¿cómo puedes motivarle?, ¿cómo puedes tocar el resorte para que él se sienta parte de ese equipo? Es imposible.
La motivación es el motor que cada uno posee y que le impulsa a hacer algo; si no conoces eso, difícilmente serás capaz de tocarle la tecla que le impulse a hacer algo.
Moraleja: Si yo quiero trabajar con las capacidades de cada uno de mi equipo para que eso se vuelque y aporte valor al negocio, lo primero que tengo que hacer es conocerlo, y conocerlo significa gestionar emocionalmente mis emociones primero, para en segundo lugar gestionar las suyas.
Espíritu
Llegamos a la última de las etapas, el jugador ya sabe desenvolverse de forma excepcional tanto en la pista como a lo largo de los partidos, entonces llega para él la etapa crucial; ¿querrá?, ¿tendrá sentido todo esto para él?
Habréis oído a más de un tenista maldecir el tenis, manifestando así su odio hacia él (Agassi, Kyrgios, etc.), o incluso llegar a retirarse por estar “harto” de este deporte (Marat Safin, por ejemplo), así como también alguna tenista del circuito WTA. Aunque no solo sucede en este deporte, Casey Stoner en motociclismo se retiró después de ganar el mundial de Moto GP y Nico Rosberg hizo lo mismo después de ganar el mundial de F1.
¿Qué sucede para que se den estos casos y estas situaciones? Se puede observar en cada uno de estos casos que nos encontramos ante excepcionales deportistas, con unas cualidades físicas y mentales extraordinarias; pero que en determinado momento de su carrera no encontraron razón alguna para seguir adelante, no encontraron respuesta a su particular “¿por qué seguir jugando?”.
Conviene destacar que en algunos de estos casos, que se han ido dando en la historia, existía una característica común, y esta era que la “vocación” había sido consecuencia de los deseos de sus padres.
En el mundo empresarial los signos no son tan evidentes ni tan conocidos, por razones fácilmente entendibles; sin embargo existen, y en demasía –y lo digo con conocimiento de causa–. Lo que sucede es que su forma de manifestarlo no es ni pública ni notoria, solo es reconocible por la consecuencia que su amargura interna refleja en sus actos, lo que los lleva a actuar o bien de una forma despótica, autoritaria y en permanente enfado, o bien desapareciendo de la escena, cual actor de teatro que olvida el guion.
En esta etapa, tanto el tenista como el directivo tiene que trabajar –solo o con un mentor– de forma que dé respuesta honesta y sincera a la pregunta: ¿para qué hago esto que estoy haciendo? (en este caso, jugar al tenis), de modo que le dé un sentido a su vida.
Andrés Iniesta, en una entrevista que le hicieron en 2009 después de que ganara con el F.C. Barcelona todos los títulos posibles (6) de los campeonatos que disputaron de la mano de Pep Guardiola, le preguntaron:
–Después de haberlo conseguido todo, ¿qué es lo que te va a motivar para seguir jugando?
Andrés contestó:
“Es que yo no entreno ni juego para ganar campeonatos –que si vienen, mejor–, yo lo hago porque me gusta aprender, me motiva jugar mejor cada vez y me gusta ponerme pequeños retos con los que poder superarme como persona y como profesional todos los días.”
Es en esta etapa en donde el jugador y/o el directivo tienen que desarrollar e interiorizar su verdadera Visión y Propósito por el que jugar, y con ello darle sentido a su vida y a cualquier cosa que en ella haga. Con ello alcanzará el cenit de la Autorrealización.
Por eso los líderes visionarios tienen un sentido de visión y misión sólidamente interiorizado que les confiere una forma de ser y actuar, lo cual ante sus colaboradores les otorga un sentido y un propósito como para estar a su lado en la empresa, porque encuentran en él su “para qué”.
Decía Rafa Nadal con respecto a esto en una entrevista concedida al XL Semanal en 2007: “Mi objetivo es ser mejor tenista, desarrollar el saque y un juego más agresivo sin perder de vista mis raíces, la lucha, la concentración y la capacidad de jugar con un nivel muy elevado de intensidad”.
Y le pregunta el periodista: “¿Y todo eso te conducirá al número uno?”.
Y Rafa contesta: “No necesariamente, a lo mejor me lleva al número cuatro”. Pero si siento que he trabajado bien, estaré feliz; lo importante es volver a casa tranquilo y saber que has hecho lo que estaba en tu mano y estar en paz con eso.
El modelo de desarrollo personal y profesional aplicado por Toni Nadal nos recuerda que liderar no solo es dirigir, sino acompañar y formar personas. En Crecer Talento, creemos en ese enfoque: ayudar a líderes y equipos a crecer con propósito, responsabilidad y sentido. Si quieres más información te invitamos a visitar nuestro servicio de coaching en Alicante.
Fco. (Quico) Blanes / Crecer Talento